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20世紀(jì)，制造業(yè)的體力勞動者的生產(chǎn)率增長了50倍，這是管理作出的最重要的貢獻，實際上也是真正獨一無二的貢獻。21世紀(jì)，管理需要作出的最重要的貢獻與20世紀(jì)的貢獻類似，它要提高知識工作知識工作者的生產(chǎn)率。20世紀(jì)，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是生產(chǎn)設(shè)備。21世紀(jì)，組織（包括企業(yè)和非盈利組織）最有價值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)率。知識工作者迅速成長為一支規(guī)模最大的勞動力大軍。目前在美國勞動力總?cè)丝谥?，他們的比例已?jīng)超過40%。我國知識工作者比例也呈快速增長的態(tài)勢。

　　發(fā)電行業(yè)目前基本上都是具備大學(xué)本科及以上學(xué)歷的知識工作者。在我們開展績效管理的時候，問題出現(xiàn)了，同樣的工作內(nèi)容由不同工程師或技術(shù)人員完成結(jié)果差異很大。運行異常處理的結(jié)果，設(shè)備維修的效率，運行的經(jīng)濟性、財務(wù)的財稅分析、管理人員的文件質(zhì)量等等。都會有截然不同的結(jié)果。有些工作者一天也完成不了一件工作，有些工作者完成多項工作還精力有余，嚴(yán)重影響企業(yè)整體效率的提高。要想改變現(xiàn)狀提升企業(yè)的整體競爭力，必須研究“如何提高發(fā)電行業(yè)知識工作者的生產(chǎn)率”。

　　筆者在發(fā)電行業(yè)工作20多年，從事過發(fā)電企業(yè)多種崗位，包括一線工人、技術(shù)管理部門專工、信息業(yè)務(wù)部門負責(zé)人、人力資源管理部等多個崗位。之前對企業(yè)績效管理和企業(yè)內(nèi)部控制管理也做過一些研究和實踐?？偨Y(jié)多年的經(jīng)驗，在現(xiàn)行體制機制的基礎(chǔ)上，作為管理者可以從以下幾步來提高發(fā)電行業(yè)知識工作者的生產(chǎn)率。

　　第一步應(yīng)該是明確的告訴他們：任務(wù)是什么，然后告訴他們（或者提供相關(guān)資料）以往這個任務(wù)是怎么完成的，有哪些可以借鑒。然后要他們自己確定具體措施。自己整理并解答以下問題：任務(wù)是什么，應(yīng)該是什么，對組織有什么貢獻，什么事妨礙任務(wù)的完成，優(yōu)先應(yīng)該完成什么任務(wù)。

　　這里筆者的建議是：首先管理者要下達明確的任務(wù)并由執(zhí)行者自述。執(zhí)行者通過了解目標(biāo)、確定干擾因素、確定優(yōu)先級形成簡短的任務(wù)計劃書。管理者對任務(wù)執(zhí)行者的理解進行再次把關(guān)。而后下達有時間節(jié)點的任務(wù)，至此完成第一步。

　　第二步，管理者要根據(jù)企業(yè)的組織目標(biāo)來修正具體工作者的任務(wù)，并提供應(yīng)有的資源幫助工作者高效的完成任務(wù)。
　　
　　第二步關(guān)鍵是修正，管理者必須監(jiān)控重點任務(wù)的執(zhí)行過程，出現(xiàn)問題及時與任務(wù)執(zhí)行者溝通，修正出現(xiàn)的偏差，從而保證任務(wù)與企業(yè)組織目標(biāo)的高度一致。在修正的同時要做好任務(wù)執(zhí)行者的后勤保障，在內(nèi)外環(huán)境上盡量創(chuàng)造條件，讓任務(wù)快速推進，快速完成。

　　這一步還有一個關(guān)鍵點是培訓(xùn)，單把培訓(xùn)提出來是多年管理經(jīng)驗得來的，所有問題最終要解決的關(guān)鍵都是人的問題。通過培訓(xùn)要把我們的知識工作者培養(yǎng)成企業(yè)需要的人才，應(yīng)該是“有突出專業(yè)的復(fù)合型人才”，我們需要他們有更深的專業(yè)技術(shù)，更廣的知識面，很多事情的解決往往是先“知道”，然后借助百度等互聯(lián)網(wǎng)工具尋找方向，最終通過專業(yè)研究解決過程中的問題。

　　第三步，明確知識工作者的定位，給予應(yīng)有的權(quán)利，承擔(dān)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。充分發(fā)揮知識工作者的主觀能動性。

　　第三步的重點是知識工作者應(yīng)對自己的成果負責(zé)，在質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本方面都要承擔(dān)責(zé)任。同時給予相應(yīng)的自主權(quán)。并且要把創(chuàng)新作為工作中的必不可少的一部分。還要提供其創(chuàng)新的必要環(huán)境。

　　第四步，提高知識工作者的生產(chǎn)率要從改變態(tài)度開始。不僅要改變知識工作者的態(tài)度，還必須改變組織對知識工作者的態(tài)度。可以從愿意改變的部門或?qū)I(yè)開始推行。

　　第五步，自主、目的。這步是第四步作用不再明顯甚至于影響組織目的情況下的轉(zhuǎn)型?？冃Ч芾砭褪恰昂}卜加大棒”，這種管理方式對于知識工作者的生產(chǎn)率初期、中期作用還是不錯的。但到了后期就很難發(fā)揮作用了，甚至于起到反作用。著名的哈利?哈洛與恒河猴實驗和德西與索瑪立方塊的結(jié)論：在第一種生物性驅(qū)動力、第二種外在動機之外有第三種驅(qū)動力“人類有發(fā)現(xiàn)新奇事物、拓展并實施以及探索和學(xué)習(xí)的內(nèi)在傾向”。只有知識工作者在特定的環(huán)境下把目的定為超越自身的渴望，第三種驅(qū)動力就會不斷發(fā)揮作用，知識工作者的自身成就會不斷提升。整個企業(yè)、整個行業(yè)、整個社會的知識工作者的生產(chǎn)率會直線提升。

　　在已經(jīng)過去的110年里，全世界許多國家和行業(yè)脫穎而出，他們有一個共性，即他們是提高體力工作者生產(chǎn)率的領(lǐng)頭羊。包括美國、德國、日本的很多企業(yè)獲益匪淺。未來的50年內(nèi)，誰能快速提高知識工作者的生產(chǎn)率，誰就會在世界經(jīng)濟名列前茅。發(fā)電行業(yè)的知識工作者的效率提高時不我待，讓發(fā)電行業(yè)的各級管理人員一起行動起來，快速提高我們發(fā)電企業(yè)每個知識工作者的生產(chǎn)率，從而提高發(fā)電行業(yè)知識工作中的生產(chǎn)率。