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砥礪奮進的十年系列報道之六——改革攻堅

作為黨的十八屆三中全會后重組成立的首家能源央企，國家電投因改革而生、應(yīng)改革而興。

十年來，國家電投深入學習貫徹習近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)的重要論述精神，堅持“兩個一以貫之”，全面實施國有企業(yè)改革三年行動和改革深化提升行動，扎實推進兩個集團重組整合，完善公司治理，優(yōu)化集團管控，深入推進市場化經(jīng)營機制改革，筑牢清潔發(fā)展的“根”與“魂”，成為保障我國能源安全、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的堅強力量。

十年來，國家電投勇當深化改革的先行者和排頭兵，先后成為國務(wù)院國資委確定的中央企業(yè)兼并重組試點、中央企業(yè)規(guī)范董事會建設(shè)試點、國有企業(yè)信息公開試點、國有資本投資公司改革試點企業(yè)。在國務(wù)院國資委對第一批兼并重組中央企業(yè)專項評價中獲評優(yōu)秀；自國務(wù)院國資委2021年首次啟動中央企業(yè)改革考核工作至今，每年均獲評A級；在中央企業(yè)董事會評價中，已連續(xù)4年獲評優(yōu)秀，排名位居中央企業(yè)前列；多家“雙百企業(yè)”“科改企業(yè)”在國務(wù)院國資委專項考核中連續(xù)多年被評為“標桿”或“優(yōu)秀”。

優(yōu)治理、塑機制

中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度更加成熟定型

面對建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度這一項重大的制度創(chuàng)新，國家電投以持之以恒的定力、踏石留印的決心，推動管理運行機制實現(xiàn)深層次重塑。

十年間，國家電投推動黨的領(lǐng)導融入公司治理不斷向深向?qū)?。堅持完善落實“第一議題”制度，不斷健全貫徹落實習近平總書記重要指示批示精神長效機制，確保黨中央重大決策部署落地見效。落實黨組織在公司治理中的法定地位，推動黨的領(lǐng)導與公司治理有機統(tǒng)一，厘清黨組、董事會、經(jīng)理層權(quán)責界面，更好將中國特色國有企業(yè)獨特優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為公司治理效能。黨組發(fā)揮“把方向、管大局、保落實”領(lǐng)導作用，嚴格執(zhí)行黨組前置研究程序，動態(tài)優(yōu)化黨組決定事項清單和黨組前置研究重大經(jīng)營管理事項清單。全面落實“雙向進入、交叉任職”領(lǐng)導體制，為黨的領(lǐng)導與企業(yè)決策、管理運營等深度結(jié)合提供堅強的組織保證。

2016年1月26日，國務(wù)院國資委組織召開國家電投規(guī)范董事會工作會議。會議宣讀了聘任4位同志為國家電投外部董事的通知。由此國家電投第一屆董事會成立，這標志著建設(shè)規(guī)范董事會工作的正式啟動。

以此為嶄新起點，國家電投著力建設(shè)科學、理性、高效的董事會，準確把握董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風險”核心功能，不斷健全制度、建優(yōu)機制，促進了各治理主體的高效協(xié)同，形成了平等、互信、規(guī)范、清正的議事決策氛圍。持續(xù)優(yōu)化董事會授權(quán)決策機制，對業(yè)務(wù)成熟、決策體系完備的項目加大授權(quán)，確保董事會集中精力議大事。收緊對金融、高風險投資等重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的授權(quán)，加大風險防控力度。

2020年出臺加強子企業(yè)董事會建設(shè)工作方案推動改革全面鋪開，國家電投督促指導各級子企業(yè)在完善公司治理中加強黨的領(lǐng)導，全面推進子企業(yè)董事會配齊建強。

細數(shù)改革成效，國家電投實現(xiàn)子企業(yè)董事會應(yīng)建盡建和外部董事占多數(shù)“兩個100%”，專職董事隊伍從最初的3人優(yōu)化到70人左右，做實專職董事“雙向交流”機制，實現(xiàn)能進能出，促進專職董事隊伍多崗位鍛煉、全面成長。堅持動態(tài)授放權(quán)管理，十年來，國家電投累計完成《總部權(quán)責清單》六次升版，“一類一策”“一企一策”精準授放權(quán)，總部權(quán)責事項由最高近650項精簡為目前的不到350項，順暢銜接公司治理和集團管控，有效落實集團戰(zhàn)略意圖、提升治理管控效能。

精管理、明職責

管控運營體系更加協(xié)同高效

能源革命浪潮奔涌向前。國家電投始終保持建設(shè)世界一流清潔能源企業(yè)的戰(zhàn)略定力，增強戰(zhàn)略韌性，在歷次的戰(zhàn)略躍遷升級中用好改革這“關(guān)鍵一招”，圍繞建立與戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的管控體系，調(diào)體制、優(yōu)機制、探模式，全力護航戰(zhàn)略落地見效。

因改革而生的國家電投，把高標準完成兩個集團重組整合作為義不容辭的責任和難能可貴的發(fā)展機遇。

國家電投黨組貫徹落實黨中央、國務(wù)院關(guān)于集團重組整合要求，按照“雙目標、兩步走”，同步推進重組整合和深化改革，努力打造先進能源技術(shù)開發(fā)商、清潔低碳能源供應(yīng)商、能源生態(tài)系統(tǒng)集成商。按照重組工作“1+13”總體設(shè)計，高質(zhì)量完成集團公司組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)整合，以及核電、金融、科技等13個專項改革，新的管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)布局基本成型，實現(xiàn)深度融合、平穩(wěn)過渡。

重組完成后，國家電投全面推進深化改革，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與發(fā)展布局、優(yōu)化公司治理與集團管控、完善科技創(chuàng)新體系和機制，形成以三代非能動核電等先進能源技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動、以清潔能源開發(fā)為主導的差異化發(fā)展態(tài)勢，實現(xiàn)了“1+1>2”的改革重組效應(yīng)。

2018年12月，迎著國有資本投資公司改革試點的東風，國家電投步入由破土新生向成長壯大的階段。

這一時期，國家電投積極優(yōu)化資源配置和授權(quán)放權(quán)，推動一批二級單位戰(zhàn)略重組，提高投融資能力和市場競爭力，實施科技型企業(yè)差異化管控，等等。隨著這一系列改革舉措的落地，初步建立起與國有資本投資公司相適應(yīng)的組織管理體系，為清潔能源的規(guī)?；焖侔l(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢的培育奠定了基礎(chǔ)。

2024年以來，國家電投黨組緊扣打造世界一流清潔能源企業(yè)這個主題，準確把握內(nèi)外部形勢發(fā)展變化、聚焦增強核心功能、提升核心競爭力，系統(tǒng)實施總部、專業(yè)化機構(gòu)和“三級四層五化”管控體系優(yōu)化“三步走”改革，有效破解制約高質(zhì)量發(fā)展的瓶頸難題。

總部改革聚焦戰(zhàn)略管控+運營管控，推行“管辦分離”，強化“出政策、定標準、做評價、管例外”功能，精簡輔助中心和臨時機構(gòu)，打造“精干高效”指揮部。

專業(yè)化機構(gòu)改革堅持同質(zhì)整合，“一業(yè)一企”優(yōu)化功能定位，整合組建工程公司、電投綜能、能研院、經(jīng)研院，重塑中央研究院，形成了協(xié)同互補、優(yōu)勢突出、市場競爭力強的專業(yè)化支撐體系。

2025年以來，在完成前兩步改革的基礎(chǔ)上，加快構(gòu)建以“三級四層五化”為特征的新型戰(zhàn)略管控體系，按照“一業(yè)為主、多業(yè)協(xié)同”的原則實施戰(zhàn)略性重組，搭建綜合清潔能源、核能、水電、國際化等專業(yè)化產(chǎn)業(yè)管理平臺，打造引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“主力兵團”；圍繞“省為整體”推進資源集約配置，規(guī)范跨區(qū)域發(fā)展，切實提升區(qū)域發(fā)展競爭力，為堅定落實“均衡增長戰(zhàn)略”、穩(wěn)步邁向高質(zhì)量發(fā)展新階段奠定體制機制基礎(chǔ)。

增動能、挖潛力

市場化經(jīng)營機制更具活力效率

十年來，國家電投勇當健全市場化經(jīng)營機制的先行者，啃硬骨、釋動能，激活高質(zhì)量發(fā)展的一池春水。

為打破“鐵交椅”“大鍋飯”，國家電投緊緊圍繞戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)集成法人治理、戰(zhàn)略落地、授權(quán)放權(quán)三大體系，把中長期戰(zhàn)略、五年規(guī)劃、三年任期以及年度計劃指標分解落實到各企業(yè)和經(jīng)理層成員，實現(xiàn)任期制契約化管理縱向全穿透、橫向全覆蓋。

2021年，國家電投在央企中率先推行集團公司領(lǐng)導班子副職契約化管理，牽引領(lǐng)導班子副職積極履職、擔當作為。對二級單位“一企一策”確定任期考核指標，將新能源項目指標獲取、電力營銷、提質(zhì)增效等納入二級單位經(jīng)理層成員年度和任期經(jīng)營業(yè)績責任書，實現(xiàn)經(jīng)營責任、目標、壓力層層傳遞。近年來，國家電投獲取新能源指標成效良好。完成經(jīng)理層首個任期考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)，同一班子不同崗位收入差距達近兩倍，進一步激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)效熱情。

用工市場化改革成為了破解制約效率、活力難題的動力引擎。

身處老工業(yè)城市的東北公司撫順熱電分公司因人員結(jié)構(gòu)老化、管理粗放等問題，經(jīng)營業(yè)績一度低迷。撫順熱電實施了績效薪酬管理體系改革，績效薪酬向一線苦臟險累崗位傾斜。

改革激發(fā)人才活力，也要讓人才到更需要的地方去。國家電投實施人力資源優(yōu)化配置“再出發(fā)”專項行動，促進內(nèi)部人才跨單位、跨區(qū)域合理有序流動。國企改革三年行動期間，約1.3萬名傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)員工成功轉(zhuǎn)型到新興產(chǎn)業(yè)。在資產(chǎn)、裝機規(guī)模雙雙取得大幅增長的同時，員工總數(shù)保持相對穩(wěn)定，全員勞動生產(chǎn)率大幅躍升了三分之一。

處處迸發(fā)的科技創(chuàng)新活力，得益于系統(tǒng)精準的中長期激勵體系。十年間，通過在中國電力、上海電力實施上市公司股票期權(quán)激勵計劃，在國氫科技等企業(yè)實施科技型企業(yè)股權(quán)激勵，實現(xiàn)國核鈾業(yè)醫(yī)用同位素項目入選國務(wù)院國資委跟投試點，實施核電重大專項全周期激勵計劃和重燃重大專項里程碑節(jié)點獎勵等，人才扎根一線專心研發(fā)的定力更強了，攻堅克難破解重大科技難題的勁頭更足了。

2020年以來，闕曉斌和同事們完成了300兆瓦級F級重型燃氣輪機壓氣機氣動方案設(shè)計及系列關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，有效支撐了詳細設(shè)計轉(zhuǎn)段，獲得了相應(yīng)里程碑節(jié)點激勵。

惟改革者進，惟創(chuàng)新者強，惟改革創(chuàng)新者勝。十年來的實踐充分表明，深化改革已經(jīng)成為引領(lǐng)國家電投實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的金鑰匙和強引擎。國家電投發(fā)展壯大受益于深化改革，也必將在深化改革中開啟新的篇章，為中國式現(xiàn)代化作出新的更大貢獻。